L’humain au cœur du Lean Management !

 La culture nouvelle commence là où le travailleur et le travail sont traités avec respect. Maxime Gorki

 

Le Lean Management également dénommé Lean Enterprise et Lean Thinking, désigne la philosophie de gestion latente à la structure d’amélioration continue développée par Toyota. Chez Toyota, le Lean Management est intégré au Système de Production de Toyota. Pour faire bref, une structure de gestion et une culture d’entreprise prévalent et incitent chaque collaborateur à œuvrer à la maximisation de la valeur du client.

Si l’humain n’est au pas cœur de notre vision, de nos stratégies et de nos activités, Les outils et méthodes du Lean vont-elles bien fonctionner ?

Il existe de nombreuses entreprises qui appliquent Lean et qui sont déçues après une année ou deux, car elles constatent que les résultats escomptés n’ont pas été atteints. Au début, des résultats impressionnants sont réalisés rapidement. Cependant, au fil du temps, les gens deviennent moins enthousiastes et il n’y a pas de suivi des résultats.

Il ne faut jamais oublier que derrière tout changement se trouvent des humains cherchant à s’épanouir et à se réaliser, donc les considérer dans de nouvelles méthodologies devient ainsi primordial pour la réussite de telles initiatives.

Et c’est le cas de Toyota :  La force de Toyota réside dans le fait que la direction s’est engagée à investir dans ses employés et encouragera toujours la culture de l’amélioration continue. En effet Dans l’idéologie Lean, les collaborateurs sont à la base des bons processus, des clients satisfaits et des produits rentables. Ils doivent assurer la raison d’être à long terme de l’entreprise.

Une organisation apprenante est l’objectif final de Toyota. Une organisation apprenante signifie pour Toyota : faire évoluer les collaborateurs en réfléchissant constamment (Hansei) et en assurant l’amélioration continue. Cela est considéré comme la tâche principale de la direction. Les managers Lean disent aussi souvent : « We are in the people business ».

Si vous voulez que vos collaborateurs apprennent, vous ne devez pas leur dire ce qu’ils doivent faire, car ils deviendront des « suiveurs qui ne réfléchiront plus ». Si vous voulez que vos collaborateurs apprennent, vous ne devez pas leur donner des réponses, mais poser des questions. Si vous voulez que vos collaborateurs apprennent, vous devez les faire réfléchir, encourager les expériences et il doit être possible de faire des erreurs, tant que l’on en tire des leçons en réfléchissant tous les jours (Hansei).

Les entreprises qui ont adopté le système Lean et qui n’ont pas tenu en considération la dimension humaine dans le processus d’adoption du Lean obtiennent le plus souvent des performances décevantes si on les compare à celles qui intègrent la dimension humaine !

Le respect de l’humain et le développement des compétences sont très importants et ont une incidence directe sur l’adoption ou non des organisations du système Lean ; ce qui peut expliquer ou nous éclairer le lien étroit entre performances techniques l’intégration de la dimension humaine au sein de ces organisations (un lien de corrélation fort !)

Le respect qu’à l’organisation envers ses employés, se traduit par un engagement vis-à-vis le travail et leur implication contribuent au processus d’adoption du Lean.

Le respect doit devenir quelque chose de profondément ressenti pour par chaque personne dans une organisation. Le Respect de chaque individu inclut naturellement le respect des employés, des clients, fournisseurs, la communauté et la société en général.

La plupart des membres de l’équipe diront qu’être respecté est le plus chose importante qu’ils attendent de leur employeur. Quand les gens se sentent respectés, ils donnent bien plus que leurs mains ; ils donnent leur esprit et leur cœur aussi !